这是引起该公司重视所需要的警钟。两年来，它通过创建由职责明确的专业销售支持人员和交易协调人员组成的“销售工厂”，通过代表销售人员的这种系统来领导销售工作，努力精简和优化了其全球销售业务。该公司对内部流程进行了标准化和简化，并实施了一种综合绩效管理体系。虽然并不是所有企业都能成功地实现这种艰难而费时的转型，但对于那些敢于迎接挑战的企业来说，获得的回报值得它们去付出。当这家全球企业逐个国家推广该改革计划时，在某些情况下，在短短4个月内就能感受到其影响：销售代表用于销售的时间平均增加了15％以上，销售提案的转化率提高了5％，内部销售流程的循环时间缩短了20％。
我们发现，这些结果在大型企业比较具有代表性，但很少有企业解决了以下问题：在许多组织中，销售部门仍然是一个庞大的、缺乏管理的成本中心，而且是一个远未没有得到充分利用的增长和差异化来源。
调整销售业务以实现增长
所有销售业务改革的指导原则都是：最大限度地增加销售和建立关系的时间。这听起来再明显不过，但关键是，当提高有效性的压力与销售队伍日益增加的复杂性发生冲突时，必须牢记这一原则。企业必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提高效率。
识别问题与机会
企业通常会将其销售业务的定义限制在交易活动上，如安排交易、生成报价和审核信用。一种眼界更开阔、端到端的观点认为，支持销售的职能是相互依存的。销售业务起始于交易支持——这些活动对于处理交易至关重要——而且还涉及到一些直接与销售部门合作，但并不依赖于特定交易的团队，如服务台、财会、IT支持和人力资源等部门。此外，还有一些使销售能够实现的计划，以及策略和报告活动，包括销售补偿、覆盖率分析和销售区域规划。所有这些活动不仅要耗费直接参与员工的时间，而且（在不能有效和高效执行时）也要耗费销售代表的时间。事实上，如果计算销售业务的真实代价，许多高管人员都会更加震惊：例如，在一家高科技企业，5,000多人每年要花费高达10亿美元的销售费用。即使在那些运营状况最好的组织中，销售业务往往也会分散到各个部门，销售成本则会隐藏在一些间接预算中。
为了让销售代表腾出更多时间，集中精力专注于实际销售工作，以及消除重复的销售活动，树立这种全面的销售业务观对于识别各种机会至关重要。一种方法是，通过跟踪订单从开始——一直回溯到确定合格的潜在客户——到结束的全过程，找出销售流程在哪些环节出了问题。一旦弄清了这种销售路径，就可以制定解决方案，并将其标准化，同时要仔细考虑在某个领域采取的行动会对其他领域产生何种影响。
我们发现，企业往往对这种分析结果感到很纠结，它恰好揭示了自己销售业务的效率到底有多么低下。例如，当一家物流企业计划从最近的经济衰退中复苏时，它发现其销售代表每天只有35％的时间用于积极销售，因为他们其余的时间都消耗在一些非销售活动上，如计费系统的更新、消防和内部沟通。
优化整个销售流程
一旦确定了改进销售流程的机会，实施综合解决方案就至关重要。来看一下在一家努力缩短其销售流程中各个步骤所需时间的企业都发生了什么。虽然在过去几年中，它努力改进每一个销售步骤，但总的销售循环时间却每况愈下，沮丧的客户开始威胁要改换门庭。尽管该公司已经对各个销售阶段进行了优化，但由于缺乏端到端的管理，导致在各个阶段之间出现了严重滞后。例如，对员工交接工作时间的测试表明，为了加快办事速度，在资料不全的情况下就开始交接工作，从而导致返工和时间延误。虽然每个环节的工作都完成得更快，但整个销售循环时间仍然延长了一倍。
该公司在失去一些主要客户之前，及时着手对其客户支持部门进行改革。首先，它要求几个客户支持部门加入一个旨在重新设计销售流程的咨询委员会，并跟随订单样品经过销售流程的每一个步骤，以观察在哪个环节出现了延误。该公司很快就发现，那些价值只占其销售收入20％的交易却耗费了销售业务80％的工作时间。解决方案是：基于订单的价值和复杂程度（简单、中等复杂和高度复杂），按照三种处理途径对交易进行细分。量身定制每种途径的销售流程，以取消一些不必要的步骤；例如，该公司取消了当出现较小的价格变动时，需要通过整个流程返回重新审核的规定。通过简化交易而释放出来的资源被重新分配到高度复杂、价值巨大的交易上，这些交易需要大量专门化处理和手工处理。该咨询委员会在每个步骤都提供反馈。虽然新的销售模式要求客户改变自己的一些内部流程，但一旦这样做的好处变得显而易见，客户很快就照此办理。
这个新系统使完成简单交易、中等复杂交易和高度复杂交易所需要的时间分别缩短了几个月、几周和几天——并始终向客户提供稳定优良的服务质量。通过取消不必要的业务环节，使销售业务的成本削减了15%。每个客户用于与服务提供商互动的资源能减少25％。
实施变革
变革销售业务并不容易。首先，企业对调整销售队伍有一种天生的反感——高管们必须克服这种常见的恐惧，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。其次，不仅是来自销售和销售支持部门的高管，而且还包括其他职能部门（如财会）的高管，都必须协同作战，共同识别和争取各种机会。第三，成功的变革需要获得来自最高领导层的坚定支持：必须有人迫使整个组织的高管们坐下来，共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。最高领导人必须超越企业内部的政治争斗，着眼于全局，并重点关注最佳解决方案，而不必顾及过去的做法。
此外，可能还需要新的能力和人才，因为成功的变革会从根本上改变业务流程，以及多个利益相关群体（从客户到前台销售和后台支持部门）的互动方式。例如，当一家包装消费品企业重新设计其拉丁美洲销售业务时，它将许多以前由销售支持部门在国家层面上执行的任务（例如，信用审核和订购服务）进行集中化管理和精简优化。此举解放了销售支持部门的员工，使他们可以去从事一些价值更高的活动（如定价策略和促销后分析），并增强了把时间还给销售团队的效果。
最后，为了恢复和保护销售时间，还需要时刻保持警惕。在企业对企业（B2B）和企业对消费者（B2C）的商业环境中，销售渠道的增多及扩散会不断在销售代表的日常工作中重新加入各种非销售活动。此外，旧习惯也会不断侵占销售时间：当一位客户要求迅速答复某个问题时，销售代表的本能反应会使其放下手头所有的事情，去全力寻找答案，即使新的销售支持机制完全能够更快、更好地处理所有这些问题。“关键是要阻止销售代表绕开新系统自行其是，即使销售代表认为自己处理问题更有效，”一家高科技企业的最高销售高管表示，“他们的时间应该更多用在销售上。”
一家企业决定，通过对一些评价指标（如每周会见新客户的次数）设定雄心勃勃的目标，来解决这个问题。由于销售代表如果不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售流程。成功变成了一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的事务，他们的销售业绩就越好。
着眼于整个组织的销售业务并非易事，实施会影响整个销售流程的变革也相当困难。然而，对销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，客户满意度就越有可能获得提高，因为它使交易能更快完成，争端能迅速得到解决。在一些大型企业，其改进结果往往可能是收入提高数亿美元和销售成本降低。这些好处不言自明。
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